Як правильно побудувати систему бізнесу

Якщо у вас є бізнес, вам напевно хочеться налагодити його роботу до бездоганності. У такому випадку вам потрібна система. Як її створити, як у ній працювати, як організувати фінансові потоки і прийняття фінансових рішень

Припустимо, у вас вже є працююче підприємство, причому на сьогодні система бізнесу у ньому не збудована, але вам дуже хотілося б вибудувати систему бізнесу на цьому підприємстві. Зробити це значно складніше, ніж з самого початку будувати бізнес, як треба. Стандартного плану дій тут немає і бути не може. Все вирішується суто індивідуально. Тим не менш, є деякі загальні принципи, які необхідно мати на увазі при побудові системи бізнесу.

Не можна спиратися на одну людину

Багато власників сподіваються на одну довірену людину, яка очолює бізнес який їм  належить. Для бізнесів – «самостійно організованих робочих місць» це іноді працює. Але не менш часто це призводить до втрати, краху або відведенням цих бізнесів. Для побудови системи бізнесу такий підхід в будь-якому випадку не годиться. Він прямо суперечить п’ятим принципом професійного власника – незалежності від кадрів. І ставиться під питання четвертого принципу – збереження контролю над бізнесом. У такого одноосібного найманого керуючого найбільші можливості кинути вас або «відвести» ваш бізнес. Або просто неслабо красти. Звичайно, він може не робити ні того, ні іншого, ні третього. Але будь-який форс-мажор особисто з ним виведе з ладу ваш бізнес нітрохи не гірше.

Типова оргструктура системи бізнесу

Тепер саме час розповісти про типової організаційної структури, на основі якої будується система бізнесу. Основні принципи, які дозволяє забезпечити ця оргструктура:

• Баланс впливу ключових осіб – замість концентрації влади в руках одного найманого керуючого.
• Принцип «розділяй і володарюй». Як кажуть китайці: «Коли чиновники сперечаються, государ спокійний. Коли чиновники у злагоді, держава в біді».
• Принцип взаємозамінності.
• З цієї оргструктури можна виключити двох будь-яких ключових осіб. При цьому напоготові ключові співробітники, які можуть або через підвищення по службі замінити вилучених з бізнесу керівників, або виконувати обов’язки тимчасово відсутніх керівників. При цьому працездатність бізнесу повністю зберігається.

Зрозуміло, різні підприємства сильно відрізняються один від одного і за розміром, і за специфікою діяльності.

Розглянемо специфіку ключових співробітників у типовій оргструктурою і принципи їх взаємодії:

1. «Комерційний директор». Самий продажний з усіх керівників – в прямому і переносному сенсі цього слова. Активний, комунікабельний, ініціативний. Від нього може виходити більшість ідей по розвитку бізнесу. У його підпорядкуванні знаходяться підрозділи компанії, відповідальні за залучення клієнтів і заробляння грошей. Основне завдання комерційного директора – забезпечення доходів компанії. Головне обмеження: він пальцем не повинен торкатися витрати цих грошей. Як любив говорити я сам, коли був комерційним директором: «Ви дарма мене вмовляєте. Моє завдання – заробити гроші для компанії. А витрачати ці гроші не входить у мою компетенцію. За це у нас відповідає генеральний директор».
2. «Директор з виробництва». Керує підрозділами компанії, що забезпечують виконання зобов’язань перед замовниками. Тобто відпрацьовують гроші, які комерційні підрозділи отримали від клієнтів. Наприклад, в торговій фірмі це керівник служб закупівлі, доставки/логістики та складів. Повинен бути в деякій мірі фанатиком того, чим займається компанія. У виробничій фірмі він постійно шукає нове обладнання, вигадує нову продукцію. В організації він шукає нових партнерів, постачальників. І новий товар, який можна завезти і продати. Саме від нього повинні надходити основні пропозиції, у що можна інвестувати кошти для стратегічного розвитку бізнесу.
3. «Фінансовий директор». Контролює фінансові потоки бізнесу. Аналітик, скептик, песиміст. Основне завдання – своєчасно виконувати фінансові зобов’язання бізнесу. І максимізувати ту дельту між доходами і витратами, яка спрямовується на розвиток бізнесу і доходи власників. Також його завдання – наглядати за комерційним директором, директором з виробництва. І ретельно прораховувати їх пропозиції. Щоб їх красиві пропозиції з розвитку бізнесу не загубили цей бізнес на корені. До того ж, професійний фінансист може заробляти гроші для свого бізнесу. За рахунок ефективного використання власних і залучених фінансових ресурсів бізнесу. Приклад: один мій знайомий професійний фінансист кілька років був фінансовим директором мережі магазинів, що торгують побутовою електронікою. У той період ця мережа була найбільшим позичальником у своєму банку. І користувалася надзвичайно вигідними умовами кредитування. Кредитна лінія з лімітом заборгованості. Тобто «револьверна» – береш гроші, коли хочеш і повертаєш, коли хочеш, – у межах ліміту. 8% річних у валюті. При тому, що звичайна ставка за комерційними кредитами тоді була 14% у валюті. Як-то раз до нього прийшов один з орендарів, які розмістили свої торгові точки на території цієї мережі магазинів. Йому не вистачало позикових коштів на закупівлю товару. Причому гроші потрібні були короткі – кожен раз на тиждень, максимум дві. Зате часто. З банками йому не вдавалося домовитися – не вистачало забезпечення на додатковий кредит. Ось орендар і запропонував нашому фінансисту: «Слухай, у тебе ж кредитна лінія велика і дешева. І частина її практично весь час простоює без діла. Давай я буду брати гроші в тебе, наприклад – під 12%. Я виграю на оперативності, з банком не доведеться морочитися. І заощаджу 2%. А ти заробиш 4% на чужих грошах». Я як комерційний директор відразу ж відмовився б від такої пропозиції. Ось підняти продажі на 30%, або в два рази – це по мені. А вішати на себе відповідальність за чужі гроші з-за якихось 4% річних? Для мене це занадто ризиковано. Але у професійного фінансиста логіка інша. Наш фінансовий директор розрахував допустимий рівень ризиків. Підписав договори на додаткове забезпечення. Визначив допустимий ліміт кредитування. І за наступний рік заробив додаткові $30 тис. чистого прибутку для своєї мережі магазинів. На чужих грошах. У кожного професіонала є своя спеціалізація. Якщо хочете, то справа, яка у нього в крові від народження. Є природжені комерсанти. Є природжені виробничники. Є фінансисти від Бога. Професіонал може вирішувати різні завдання. Але краще всього він буде робити те, до чого був схильний спочатку. Те, для чого він був народжений. Наприклад, мені доводилося будувати і продажу, і виробництво, і фінансовий менеджмент. Але насамперед я – комерсант. Важливо те, що для успішного бізнесу необхідні ключові керівники всіх трьох спеціалізацій. Наприклад, якщо ви – природжений виробничник, вам в команду потрібен сильний комерсант і тлумачний фінансист. Тільки в цьому випадку побудований вами бізнес зможе стати по-справжньому успішним.
4. Крім цих трьох ключових керівників, нам необхідний виконавчий директор. Виконавчий директор – той самий чоловік, який очолює поточне управління бізнесом. На нього покладено верховна (після власника) влада по всіх адміністративних та кадрових питань бізнесу. Також він має право підпису. По всіх фінансових питань потрібно солідарне рішення виконавчого та фінансового директорів. На всіх розпорядженнях про витрату грошей повинні бути як мінімум дві їхні підписи. Звісно, краще, щоб виконавчий директор фінансовий директор недолюблювали один одного. Сам виконавчий директор може бути досить жорстким і авторитарним. Або, навпаки, він може бути дуже приємною людиною, душкою. «Жилеткою», до якого приходять співробітники, щоб розповісти про свої труднощі і поплакатися в плече. Тоді «ланцюговим псом» повинен бути хтось інший з вищих керівників бізнесу. Наприклад, комерційний директор. Найголовніше якість виконавчого директора – повна відсутність ініціативи.

Всі ключові керівники повинні недолюблювати один одного. У кожного з ключових керівників повинен бути заступник. Якщо у виконавчого директора немає виділеного заступника, їм має бути хтось з інших ключових босів. Цим заступникам повинні дуже подобатися місця своїх безпосередніх начальників.

Фінансовий менеджмент

Систему бізнесу неможливо побудувати без сильного фінансового менеджменту. Сам власник не повинен приймати щоденні рішення за розпорядженням поточними фінансами. А значить, ці рішення повинен приймати співробітники, що працюють за наймом. І чим ближче логіка прийняття рішень у цих працівників до логіки самого власника, тим краще.

Звичайного «посмертного» фінансового аналізу (за результатами минулих періодів) тут недостатньо. Як не перераховуй гроші минулого місяці, по-іншому їх не витратиш. Необхідний повноцінний фінансовий менеджмент, аж до бюджетування. Окреме питання: як передати поточне управління фінансами співробітникові компанії, якщо досі його вів сам власник? Адже власник приймає багато рішень про розподіл фінансів інтуїтивно. У стандарт цей механізм не оформлений. Та й взагалі страшно якось віддавати свої гроші в руки чужій людині!

Тут я можу запропонувати наступний механізм передачі повноважень:

• Вибирається людина, якій буде передаватися управління поточними фінансами. Це – фінансовий менеджер, або фінансовий директор. Управління фінансами можна навчати і двох співробітників одночасно – фінансиста та виконавчого директора.
• Запускаються наради з прийняття фінансових рішень. Наприклад, такі наради можуть проводитися щодня по робочих днях з 10.00 (або з 11.00). У нарадах беруть участь власник (який управляв фінансами досі) і фінансист з виконавчим директором.
• На кожну нараду фінансист приносить папку, в якій зібрані всі рахунки до оплати та запити на видачу готівки. А також листочок, на який виписано залишки в касі і на розрахункових рахунках.
• Перший період (від одного тижня до місяця) власник приймає рішення сам присутність фінансиста та виконавчого директора. Він пояснює, чому по кожному рахунку прийнято те чи інше рішення. Фінансист записує принципи прийняття рішень. І складає з них стандарт з поточного управління фінансами. Цей стандарт може бути перевірений і доповнений самим власником.
• Часто власник використовує при прийнятті таких рішень план-графік фінансових зобов’язань компанії. Адже частина фінансових зобов’язань виникає щомісяця – з місяця в місяць. Список цих зобов’язань (з зазначенням сум та дат протягом місяця) складається один раз і потім щомісячно коригується. А інша частина залежить від обсягу закупівель, необхідних для виконання зобов’язань за контрактами з клієнтами. Список оплат, необхідних для забезпечення цих закупівель, може коригуватися щодня. Щодня платежі або направляються на найбільш важливі платежі з цих двох списків.
• На наступному етапі фінансист починає готувати свої пропозиції по оплаті до того, як починається нарада у власника. Наприклад, він може використовувати стікери (листочки з самоклейкою частиною) різних кольорів. Приклеювати їх до вступників рахунків на оплату і запитам на видачу готівки. Зелений стікер – необхідні витрати в рамках узгодженого графіка платежів і бюджету, проплачувати в першу чергу. Червоний стікер – платіж поза графіком або понад ліміти, або відмовити, або поставити в хвіст черги. Жовтий стікер – проплачувати треба, але тільки після першочергових платежів. На стікерах має сенс писати дату надходження рахунку/запиту на готівку, хто його приніс, і свої коментарі.
• Всі рахунки до проплату та запити на видачу готівки збираються у дві різні папки. У кожній папці документи шикуються в порядку черговості на оплату – від найбільш термінових до менш терміновим. Окремо збираються документи на оплату, що надійшли з моменту минулого наради.
• В результаті процедура прийняття рішення на щоденному нараді з фінансів проста. Спочатку розглядаються нові рахунки і запити на готівку, що надійшли з моменту минулого наради. Попереднє рішення по ним підготовлено фінансовим директором і відображено на стікерах. Воно або корегується, або затверджується власником (плюс, можливо, виконавчим директором). Потім, виходячи з залишків на рахунках і в касі, а також документів з черги на оплату, приймається рішення, кому і скільки платити.
• За результатами прийнятого рішення проводяться платежі. Після цього вносяться корективи в план-графік фінансових зобов’язань. Оновлений план-графік буде використовуватися при прийнятті рішень на наступному щоденному нараді з фінансів.
• Одним з платежів, що необхідно робити щомісяця, є виплата дивідендів засновникам. Якщо цей платіж не запланувати і не контролювати спеціально, будь-які надійшли за місяць кошти можна витратити на поточні потреби бізнесу. Власне, щомісячна виплата дивідендів засновникам і поступове збільшення цих виплат є першочерговим завданням і для фінансиста, і для виконавчого директора. Їх бонуси можуть ставитися в залежність саме від цих виплат. Щоб їх особиста мотивація і особисті інтереси безпосередньо збігалися з інтересами власників.
• Такий режим спільного прийняття рішень щодо витрачання фінансів триває кілька місяців. До моменту, коли логіка прийняття фінансових рішень фінансистом і виконавчим директором стає практично такий же, як у власника. Після поточне управління фінансами остаточно передається фінансисту та виконавчому директору.
• З цього моменту кожен документ, за яким здійснюється платіж, повинен візуватися і фінансистом, і виконавчим директором. Таке подвійне візування забезпечує додаткову надійність і захист від зловживань. Зрозуміло, за умови, що фінансист і виконавчий директор не дуже сильно люблять один одного 😉

Система нарад

Одна з найважливіших завдань для власника і ключових управлінців – мінімізація тимчасових витрат на управлінську текучку. Ключовий крок для цього – запуск системи щотижневих звітно-контрольних нарад. Основна ідея в тому, щоб ставити і контролювати ключові питання по підрозділах безпосередньо на цих нарад. І, крім нарад, практично не витрачати часу на поточне управління підрозділами, делегувавши зведений контроль з усіх питань, відслідковувати через Протоколи нарад, і середнім лінійним керівникам. Нагляд над цими керівниками і підлеглими їм працівниками якраз і здійснюється на нарадах.

Приклад: в одному з моїх «підшефних» бізнесів ми вибудували такий графік щотижневих нарад:

• Понеділок: 16.00-17.00 – мережа салонів стільникового зв’язку, 17.00-18.00 – Web-дизайнери та відділ інформаційних систем.
• Вівторок: 16.00-16.15 – бухгалтерія, 16.15-16.30 – дилерська мережа, 16.30-17.00 – абонентський відділ, 17.00-18.00 – комерційний відділ.
• Середа: 17.00-18.00 – відділ маркетингу і реклами, 18.00-18.30 – інтернет-центри.
• Четвер: 9.00-10.30 – технічний відділ.

Отже, для оперативного управління бізнесом з 12 напрямів і 200 співробітників необхідно і достатньо 7 годин на тиждень. Причому за цей час можна особисто побачити і поспілкуватися з усіма співробітниками більшості підрозділів. Крім інтернет-центрів, де половина рядових співробітників приходила на наради по парних тижнях, половина – по непарних. Залишилися забезпечували змінне чергування в самих центрах: обслуговування клієнтів не повинно зупинятися! На нараді по салонах стільникового зв’язку присутні лише керівники підрозділів та адміністраторів салонів.

Щоб наради були ефективні, важливо, щоб вони залишалися саме звітно-контрольними! Тобто, на таких нарадах ставляться, коротко (за кілька хвилин) обговорюються і контролюються питання. Якщо питання вимагає тривалого обговорення, не можна переходити до цього обговорення в процесі наради! Можна доручити комусь підготувати план дій щодо вирішення даного питання. І призначити окрему зустріч для розгляду, доопрацювання і прийняття цього плану.

Відрядні зарплати працівників – залежно від ключових результатів

Досі ви були в своєму офісі з ранку до вечора кожен робочий день. І велику частину цього часу витрачали на поточний адміністративне управління. Тобто з ранку до вечора говорили своїм співробітникам, що їм робити. Тепер ви хочете виключити себе з поточного адміністративного управління. Для початку – скоротити свою участь в ньому до присутності на щотижневих нарадах. Але хто ж буде керувати вашими співробітниками весь інший час? Хто буде говорити їм з ранку до вечора, що їм робити? Відповідь: це будуть робити їх Накази по оплаті праці. Для цього необхідно, щоб оклад становив лише частину доходу працівника. А відсотки та бонуси зверх окладу сплачуються залежно від результату їх роботи.

Система оплати тим краще, чим точніше вона поєднує особисті інтереси працівника з інтересами компанії і власника бізнесу. Для цього необхідно визначити, що є ключовим результатом діяльності ключових підрозділів компанії і кожного із співробітників. На ці ключові результати і зав’язуються відрядні виплати співробітникам.

Система відрядної оплати праці стає потужним важелем управління, коли на відрядну оплату переведено більше половини співробітників компанії. Як мінімум, відрядна оплата праці від ключових результатів повинна використовуватися для більшості керівників компанії. Використовувати відрядну оплату тільки для відділу продажів недостатньо.

Коли відрядна оплата праці впроваджена для більшості співробітників, вона стає одним з основних важелів управління компанією. А також – важливим каналом зворотного зв’язку для керівника і власника бізнесу. Тому я рекомендую власнику, який ще не повністю виключив себе з управління бізнесом, особисто затверджувати підсумкові суми зарплат, розраховані за результатами місяця. Це можна поєднати з щомісячним розглядом і затвердженням фінансового звіту. Великі перекоси в зарплаті вгору або вниз свідчать про те, що в бізнесі відбувається зовсім не так, як ви планували. Така перевірка та остаточне затвердження звітів може займати від одного до декількох годин. Один раз в місяць.

Стандартизація бізнес-процесів

Перераховані вище заходи, до щотижневих нарад і системи відрядної оплати праці, необхідні для побудови системи бізнесу. На мою думку, без них систему бізнесу просто неможливо побудувати. Але потрібно зробити більше, щоб система бізнесу працювала по-справжньому ефективно. Наприклад, ключові співробітники мають звичку йти з вашого бізнесу. Раніше чи пізніше, з тих чи інших причин. І всі без винятку працівники мають звичку не розуміти, що і як вони повинні робити. Ані з першого, ані з другого разу. А деяким доводиться повторювати одне і теж десять чи двадцять разів, щоб вони нарешті це зрозуміли. І це зовсім не означає, що вони ідіоти. Просто така недосконалість людської природи.

Тут-то і виявляються надзвичайно корисними інструкції, технології, стандарти і прописані бізнес-процеси. А також стандартизований документообіг. Наприклад, у роботі професійного відділу продажів використовується до 27 видів документів. Не менш 12-15 видів документів необхідно тільки для того, щоб запустити роботу відділу на прийнятному початковому рівні. І це – тільки один з підрозділів компанії! Розумна бюрократія не тільки необхідна, але й надзвичайно корисна. Основою управління в будь-якому випадку є особисте адміністративне управління. Але біля адміністративного управління є великий недолік. Для кожного управлінського впливу витрачається особистий час одного з керівників компанії. Більш того, співробітники постійно задають питання керівникам: що їм робити, як робити, і що їм за це буде.

При інструктивному управлінні час керівників витрачається значно більш економно. Всю основну інформацію, необхідну для роботи, працівник може знайти безпосередньо в затверджених керівником документах. Якщо його цікавить думка керівника по якомусь питанню, досить заглянути у відповідний Наказ за підписом цього керівника. Якщо ж документи не дають відповіді на питання, його можна задати керівнику особисто. Якщо це питання важливе і буде виникати регулярно, досить доповнити Наказ відповідними пунктами. І довести доповнений Наказ до відома всіх співробітників, до яких він має відношення. При цьому кожному співробітникові дається копія Наказу. А на звороті оригіналу Наказу працівник ставить підпис, що ознайомлений з Наказом і згоден з ним.

У найбільш налагоджених бізнесах робота всіх співробітників повністю описується стандартами, наказами, інструкціями та документованими бізнес-процесами. Це дозволяє максимально спростити введення в дію нових співробітників. А також управління співробітниками і підрозділами цих бізнесів та їх ефективну взаємодію між собою.

Приклад: тут не можна не згадати McDonald’s. Скажена плинність кадрів. Кваліфікація нових співробітників дорівнює нулю або навіть нижче нуля. Зазвичай в McDonald’s приходять працювати студенти і школярі, без будь-якого досвіду роботи. І разом з тим McDonald’s дуже хороший бізнес. Працює стабільно, непогана прибутковість. І якість обслуговування клієнтів підтримується на цілком прийнятному середньому рівні. Воно краще, ніж у багатьох ресторанах. І це притому, що початковий рівень співробітників, що приходять на роботу в McDonald’s – просто ніякий. Як компанія ухитряється досягти таких результатів? Все просто. По-перше, сильна система бізнесу. По-друге, прописування стандартів і бізнес-процесів та організація роботи на їх основі доведено до абсолюту.

Особлива увага – набору і підготовки кадрів з «нуля»

Не менш важливе значення для здоров’я і розвитку системи бізнесу набуває набір і підготовка нових працівників. Плинність кадрів – невід’ємна частина будь-якого бізнесу. Єдина альтернатива текучці – «болото», яке неминуче призводить до спаду бізнесу або його загибелі. Причини плинності – найрізноманітніші. Співробітники мають звичай перепродаватися в чужі бізнеси на більш вигідних умовах. Або організовувати свої бізнеси. Часто – надзвичайно схожі на бізнес, в якому вони до цього працювали. Також вони можуть вагітніти, переїжджати в інше місто, емігрувати за кордон, захворювати, потрапляти в аварії і катастрофи, помирати…. Над багатьма з цих причин ви не владні, яким би гарним не був ваш бізнес. Саме тому для побудови системи бізнесу так важливий ефективний набір і вирощування кадрів з «нуля». Більше того, це абсолютно необхідно для забезпечення стабільності та безпеки системи бізнесу. І захисту її від численних ризиків, пов’язаних з кадрами.

В ефективній системі бізнесу кадри можуть бути замінені на сто відсотків протягом декількох місяців. При цьому бізнес повинен залишатися стабільним, ефективним і прибутковим. Зрозуміло, ми не прагнемо розганяти своїх співробітників. Занадто дорого обходиться відбір і вирощування ключового співробітника, щоб втрачати його просто так. Але чи готові ми повинні бути до всього. До того ж саме ключові і найбільш сильні співробітники можуть піти, щоб скопіювати ваш бізнес. Більш того, при цьому вони постараються взяти з собою інших сильних співробітників. І нанести вашому бізнесу (для якого їх новий бізнес стає конкурентом) максимальний збиток. Система бізнесу повинна витримувати такі спроби. І виходити з цих ситуацій з мінімальним збитком.

Для вирішення цього завдання вам необхідно забезпечити три ключових моменту:

• Вам знадобиться сильна технологія набору кадрів з відкритого ринку праці. Ви повинні мати безумовну перевагу за своїм кадровим можливостям перед будь-якими конкуруючими компаніями. Кожен раз, коли ви оголошуєте про новій вакансії, повинна збиратися цілий натовп претендентів, які бажають працювати у вас. Потрібно також жорсткий багатоетапний відбір, щоб вибрати з цих претендентів найбільш сильних і перспективних для роботи у вашій компанії.
• Наступний найважливіший блок робіт – адаптація нових співробітників. Новий співробітник приймає остаточне рішення про те, чи буде він працювати в компанії, за результатами перших днів на новій роботі. Якщо не приділяти новим співробітникам уваги в перші дні на новій роботі і особливо – у перші години, відсів новачків легко довести до 100%. Тому необхідно, щоб при кожному прийомі на роботу нових співробітників спеціально планувалася адаптація. За проведення такої адаптації повинен відповідати один з ключових співробітників компанії. Непогано, якщо це буде безпосередній начальник новачків. Важливо, щоб на час, виділений для проведення адаптації, цей ключовий співробітник був розвантажений і звільнений від інших справ.
• Після того як новачки пройшли адаптацію, запускається програма їх професійної підготовки. Бажано, щоб ця програма передбачала можливості поетапного розвитку співробітника по сходинках професійної і кар’єрних сходів. Наприклад, розглянемо набір кадрів в технічну службу компанії, що надає доступ до інтернету. Початковий рівень кваліфікації, на який приймається основна частина новачків – це служба підтримки клієнтів. Наступний рівень професійного розвитку – або нічний змінний черговий, або монтажник-настроювач корпоративних підключень до інтернету. Наступний рівень – системний адміністратор. Далі – денний змінний черговий (відповідальний протягом своєї зміни за функціонування мережі в цілому). І нарешті – провідний системний адміністратор: вони будують і розвивають мережу.